28.01.2016«Полит.ру» продолжает знакомить своих читателей с кандидатами на пост ректора Российского государственного гуманитарного университета.
Ранее мы побеседовали с академиком Российской академии художеств, профессором, завкафедрой МГУ имени Ломоносова Андреем Хазиным.
Сегодня мы предлагаем вашему вниманию интервью с доктором философских наук, заведующим кафедрой социальной философии РГГУ, автором более 120 научных статей Евгением Николаевичем Ивахненко. Мы поговорили с ним о нынешнем состоянии РГГУ, возможных способах решения проблем, перспективах и путях развития.Евгений Николаевич, как профильный специалист, как Вы видите современный университет, и чего РГГУ не хватает (а возможно, превосходит), чтобы стать современным университетом? Какие основные пути модернизации (если они требуются) Вы видите сегодня?Современный университет сегодня — прежде всего один из центров формирования человеческого капитала. Это очень важная и емкая формула. Дело в том, что в современной системе образования этот человеческий капитал накапливается не только в учебных заведениях, но и в различных интеллектуальных структурах, в том, что мы называем производством в широком смысле слова.
Современный успешный университет перестает быть «башней из слоновой кости», а междисциплинарность уже не является его основным трендом. То есть нельзя, вероятно, создать знаниевые инновации на основании только взаимодействия ученых. Необходимо создать трансдисциплинарную структуру, что основные ведущие университеты мира и делают. Это означает переход границы в двух направлениях: из университета в производство и из производства в университет. В этом отношении современный университет становится открытой системой – чрезвычайно динамичным, шумным и беспокойным местом.
Успешный университет в современных мировых практиках часто называют корпоративным, но не в смысле принадлежности к какому-то предприятию, а в том смысле, что он сам себя позиционирует как транснациональная корпорация, заявляющая о своей способности претендовать на значительные финансовые и другие ресурсы. Задача такой корпорации – завоевать господствующую позицию на рынке образовательных услуг. Я выразил общую платформу. Дальше можно говорить по каждой части, что представляет собой та или иная стратегия взаимодействия с внешним миром.
РГГУ не классический, а гуманитарный университет. Он не входит в АКУР (ассоциацию классических университетов России), потому что не включает в себя инженерные, физико-математические и медицинские специальности. В этом его преимущество и в этом же факторе заключается ограничение набора инструментов для пополнения своих финансовых ресурсов, в отличие, например, от МВТУ, ФизТеха или Федеральных университетов.
В РГГУ, как и в любом другом успешном вузе, (я все-таки нахожу его успешным, хотя есть сложности) взаимодействуют три силы: администратор, преподаватель и студент. Время от времени между ними возникают противоречия, так как интересы трех сторон чаще всего не совпадают полностью. Студент — это уже не тот человек, который пришел получить документ о высшем образовании и потому согласен принимать все те знания, которые приготовил для него преподаватель. Наиболее продвинутый студент нацелен на то, чтобы получить в вузе вполне конкретные преимущества, которые он сможет обналичить на конкурентном рынке интеллектуального труда.
А Вы считаете, что у нас конкурентный рынок?В гуманитарном образовании он, по сути, складывается. Его развитие за последние 5-7 лет вполне очевидно. К примеру, на первом этапе введения двухуровневого высшего образования работодатель, как правило, не различал кто пришел к нему работать – магистр, бакалавр или специалист. Сегодня ситуация с различением уровней образования становится более понятной. В этой связи наша цель такова, чтобы выпускник был узнаваем работодателем именно потому, что он окончил РГГУ. Этому должны способствовать бренд вуза и высокий уровень компетентности наших выпускников. Вторая сила – преподаватель – интерес которого заключается в том, чтобы транслировать свою систему знаний и получать за свою работу достойное вознаграждение, материальное и моральное. Но дело в том, что система знаний преподавателя быстро устаревает, если он не располагает поисковым мышлением и не транслирует его. Это обстоятельство, разумеется, не будет устраивать требовательного студента, и он вполне может «проголосовать ногами». Поэтому квалификация преподавателей вуза напрямую связана с его экономическим положением. Администратор – третья сторона – призван оптимизировать финансовые возможности встречи преподавателя и студента. Для этого он пускает в ход инструменты академического менеджмента, которые не всегда принимаются преподавателем и студентом. Социальная жизнь за стенами гуманитарного университета чрезвычайно динамична и это обстоятельство должно определять динамику образовательных и научно-исследовательских инноваций в вузе. Гуманитаристика развивается очень динамично, она, конечно, связана с мировым контекстом, но у нас есть еще и собственно российский контекст, который в настоящий момент чрезвычайно важен.
Вопрос такой: каковы преимущества того гуманитарного продукта, который есть у РГГУ сейчас? И какие идеальные преимущества, который можно воспроизвести в университете? Условно говоря, Вас избирают ректором, и Вы в течение какого-то времени делаете то, что считаете нужным, и этот продукт трансформируется, приспосабливается к тому, что Вам кажется является основными вызовами. Каковы сходства и различия продуктов и направление движения?Первоначальный успех РГГУ, в 90-е гг., во многом был связан с тем, что его образовательная и научная структура была выстроена на соответствие условиям и вызовам, которые сложились в нашей стране на тот момент. И действительно, университет жил и дышал, что называется, полной грудью. В РГГУ тогда были включены самые мощные интеллектуальные силы России: С.С. Аверинцев, Е.М. Мелетинский, В.С. Библер, В.Н. Топоров, М.Я. Гефтер и др. С тех пор закрепилось одно из замечательных преимуществ нашего вуза – научные школы, вокруг которых была создана плодотворная научная атмосфера. Она существуют и сейчас. В РГГУ работают первоклассные профессионалы, в том числе и молодые ученые, принявшие эстафету отцов-основателей научных школ. И этим все сказано. Это очень важная позиция, хотя я полагаю, что не все на это обращают внимание.
Вы спрашиваете, какой основной тренд можно задать вузу? Знаете, у Бертона Р. Кларка, известного теоретика университетского образования, красной нитью по всем его книгам об успешном развитии университета проходит одна мысль: удача улыбается тем, кто выработал у себя институциональную привычку к переменам. То есть речь о том, что нельзя остановиться на какой-то позиции и считать, что эта точка стояния сделает нас успешными. Это означает, что университетские структуры постоянно должны находить оптимальную форму взаимодействия с внешними средами, искать свое достойное место в международных сетевых профессиональных сообществах.
Точно так же и выпускник — это не человек с каким-то фиксированным знанием. Он, как мне представляется, прежде всего должен быть способен продемонстрировать свои преимущества в условиях нарастания неопределенности ситуаций и сложности выдвигаемых перед ним задач. Здесь становится критически важной эстафета, принятая во время обучения в вузе от поискового мышления преподавателя. Передать можно только то, что ты имеешь сам. Сама идея поискового мышления живет в стенах нашего вуза. Взять хотя бы, к примеру, методологические семинары по проблемам образования под руководством Галины Ивановны Зверевой. По сути на каждом факультете есть что-то подобное, поддерживаемое мощными личностями, подлинными учеными. Так реализуется гумбольдтовский принцип совмещения в одном лице преподавателя и исследователя. Удержание этой позиции – колоссальное преимущество РГГУ, которое мы не растеряли.
Тренд в том, что необходимо искать точки развития. Нельзя сказать, что все они сейчас понятны и определены. Нужно провести инвентаризацию наших наличных сил и возможностей. Я полагаю, что с этого нужно начать. Нельзя броситься в бой завоевывать высокие рейтинги, не подсчитав свои ресурсы. Это все равно, что идти в атаку на танковую колонну с мечом в руках.
Тем более, что ситуация с финансированием в стране в целом достаточно напряженная, что заставляет нас быть рачительными, предельно эффективными, жить по средствам. Еще лучше, если мы научимся упреждать неблагоприятные события. Как, например, это сделали в НИУ ВШЭ, где некоторые выигрышные сегодня в экономическом плане позиции разрабатывались загодя, еще в 2011 году. Любая структура, если она не меняется, то начинает работать на себя. В этом смысле нам требуется реорганизация внутренних структур, инвентаризация, понимание того, какое у нас внебюджетное финансирование. Напомню, что его доля в РГГУ достаточно высока, более 64%.
Но там есть и некоторое лукавство.Да, в абсолютном значении эти цифры не так велики, как нам хотелось бы. На самом деле, дефицит финансовых средств ощутим. Тем не менее, я не думаю, что нам нужно искать внешних покровителей, которые бы принесли нам средства. У меня есть предчувствие, что если это произойдет, то на короткое время. Мы сами должны научиться больше заработать. Я точно могу сказать, что мне понятен тренд, как это сделать. В своих программных заявлениях я стремлюсь убедить коллег, что это трудная, но решаемая задача. Мы недостаточно активно подключаемся к государственным программам, недостаточно активно боремся за перенесение в РГГУ ряда заказов на исследование и экспертизу, которые традиционно передаются в другие вузы и организации, например, РАНХиГС…
Вы думаете, Мау их отдаст?Я думаю, никто ничего не собирается никому отдавать. Однако наша настойчивость и наша возможность убеждать в том, что мы это можем сделать качественней, чем другие, приведут к положению вещей, когда часть заказов будет размещена в РГГУ. То есть это конкурентная составляющая, и я полагаю, что у нас есть определенные шансы на успех в этом направлении.
Просто совершенно понятно, что Мау с Шуваловых давным-давно, долго и на одной скамейке. Это мы говорим о конкурентном рынке. В РГГУ таких людей нет и едва ли они появятся, если мы говорим о конкуренции с РАНХиГС. Возможно, где-то с какими-то непрофильными низкобюджетными историями понятно как конкурировать, а как делать это здесь?
Во-первых, перед ректором РГГУ, кто бы им не был, такая задача будет стоять и он должен ее решать. Во-вторых, существует достаточно много ресурсов, которые можно перевести в РГГУ, не выпрашивая их, а завоевывая. Есть государственные программы, где в основном заявлены не гуманитарные, а естественнонаучные вузы, в них присутствует тема безопасности, которая содержит в себе социально-гуманитарный аспект. Это направление государственной безопасности в нашей стране еще серьезно не проработано.
А университет МЧС?Университет МЧС обрабатывает «свою делянку». Но разве не являются условием безопасности нахождение социального и гуманитарного балансов государства? Мы можем сколько угодно говорить о пожаробезопасности, но есть и фактор социальной стабильность в страны, который нуждается, как мне представляется, в основательной профессиональной проработке на каждом историческом повороте. Это, кстати, одно из положений моей докторской диссертации. Нужно убедительно показать, что разработка этой важной государственной темы нам по силам. Другими словами, нам нужно искать те ниши, которые мы можем занять. Если угодно, политика сплоченных действий внутренней структуры университета должна сочетаться с внешней концентрированной по выбранным направлениям активностью. Надо научиться умело доказывать свою необходимость и незаменимость. Это примерно так же, как работает бизнес-корпорация, по-другому нельзя. Речь идет не о какой-то бесцеремонной агрессивности на рынке образовательных, экспертных и других услуг, а об умении корректно доказать свое преимущество, превосходство, продемонстрировать свой научный и организационный потенциал. У нас есть неплохие образцы того, как примерно он должен формироваться. Я считаю, что ВШЭ демонстрирует образцы такого рода лидерства…
Но у них какой мощный профильный отдел! И туда закачивали такой объем денег…
Да, сегодня мы не сможем с ними конкурировать на равных. У нас общий доход за 2015 г. составил 2,1 млрд. руб. у них более 13 млрд. (цифры за 2014 г. из интервью Я.И.Кузьминова), правда, и студентов вдвое больше. Понятно, что это несопоставимые деньги, но наша задача заключается не в том, чтобы превзойти столь мощную институцию образования и науки, а расширить свой ручеек финансирования, а вместе с этим – расширить свои возможности для следующих шагов в сторону усиления своих позиций.
Кроме того, сам образовательный контент у нас достаточно привлекательный. Поступление на целый ряд факультетов предполагает не только высокий конкурс на бюджетные места, но конкурс на места с платным обучением. В этом отношении мы на первых позициях среди московских вузов. Речь идет не только о количестве поданных заявлений, но и о реальном конкурсе по сданным в приемную комиссию подлинникам документов об образовании.
Понимаю, что по дополнительному образованию надо существенно продвинуться в ближайшие годы. Высшей школе экономики в этом направлении мы проигрываем почти на порядок. В 2014 году они зарабатывали на прикладных разработках на уровне 1,5 -1,7 млрд. руб. У нас цифры существенно скромнее. По результатам за 2015 год наш доход составил ок. 240 миллионов, то есть в 6-7 раз меньше. В последние годы создался довольно значительный рынок заказов на программы развития, на подготовку кадров высшего и среднего образования и другие прикладные разработки. И нам надо энергично браться за дело.
Немалый резерв – дистанционное образование. В нашей стране это направление еще не «распечатан» должным образом. Для этого нужна полная уверенность, что Министерство образования данное направление рассматривает как перспективное, всерьез и надолго. Если такая тенденция будет четко определена, то наш вуз в короткие сроки данную тему (и статью доходов) «поставит на крыло». У нас есть ресурсы и есть первоклассные профессионалы, которые способны это делать.
Очень важный вопрос — кого должен воспитывать современный гуманитарный университет? Потому что вопрос гуманитарного знания вообще, его современной специфик, прагматики во многом упирается в то, кого должен воспитывать гуманитарный вуз.
Прежде всего гуманитарное образование формирует критического мышление, которое не является разновидностью натасканности на определенных профессиональных навыках. Можно, конечно, провозгласить себя экспертом, владея тонкостями в какой-либо области знаний, но при этом не располагать критическим мышлением. К примеру, на сайте одного уважаемого вуза PR-специалисту по кафедре связей с общественностью предписывается то, что он «должен не только хорошо знать теорию, но и писать релизы, создавать сайты, разбираться в машинах, косметике, моде, кулинарии, часах, ароматах и многом другом…» еще обладать энциклопедическими знаниями. Сама нацеленность на то, чтобы быть специалистом во нескольких областях знания мало имеет общего с мышлением подлинного гуманитария («Многознание уму не научает»). Критическое мышление — это способность демонстрировать интеллектуальную силу, преимущества на каждом этапе динамично меняющихся условий – жизни, деятельности, различного рода вызовов. Такую мыслительную способность Кант связал с «взрослением» отдельного человека и человечества в целом. Гуманитарий, если он таковым является, это всегда критически мыслящая личность. Таким образом, в динамично меняющихся условиях гуманитарий — человек, который умеет совладать с нарастающей сложностью. То есть, это не тот специалист, у которого есть заготовленный прием на все случаи, а тот, кто находит его по ходу изменения ситуации к каждому случаю отдельно. Возможно, это основной запрос нашего времени на гуманитарное образование.
Второе, учитывая ситуацию, сложившуюся в мире, российское гуманитарное образование должно не только вписываться в мировую науку, во всемирную социальную и гуманитарную культуру, но должно служит нашей стране, ее целям и задачам. Иными словами, я призываю не к какой-то закрытости, а к тому, что гуманитарий должен что-то делать, чтобы культура нашей страны и ее способность к выживанию усиливались. Это очень важный аспект гуманитарного образования – ответственность за судьбу Отечества.
В самом деле, не следует запускать в речевой оборот много патриотических слов и призывов. Но в некоторых случаях они просто необходимы. Ограничусь тем, что скажу: патриотизм подлинного гуманитария всегда умный, интеллектуальный, честный, достойный великой страны.
Я был военным и рассматриваю себя как человека, энергия и жизнь которого принадлежит нашей Родине, и сейчас по большому счету моя малая интеллектуальная родина — это университет. Это не высокие слова, а нормальное, естественное положение вещей. Поэтому, отдавая себе отчет в том, что меня выдвинули коллективы нескольких факультетов, я должен бороться до конца, не умаляя при этом достоинств других кандидатов.
Перейдем к организационным вопросам. Представим, что все заканчивается, под громкие аплодисменты Вас поздравляют с избранием. Какие первые 4-5 хозяйственных шагов вы сделаете?
Первый — инвентаризация. Надо понять, где в экономике университета мы находимся. Понять, какие наши ресурсы пополняют РГГУ, а какие являются убыточными. То есть первое — это введение полной ясности в картину, которая для меня сейчас не совсем ясна, отчасти потому, что по характеру моей настоящей работы я не участвую в экономической и хозяйственной деятельности университета. Хозяйственные «нити» должны быть сбалансированы, и это первое условие.
Второе условие: нам необходимо то, что я называю в своей программе использованием трехшаговой тактики. Нужно приостановить отрицательные тенденции, наметившиеся за последнее время. В своей программе я показал некоторые из таковых. Среди прочих, например, то, что за последние 8-9 лет университет покинуло несколько преподавателей, перешедших в вузы, в которых им предложили лучшие условия оплаты (ВШЭ, РАНХиГС). К прмеру серьезной потерей считаю уход М. Кронгауза. Кое-что можно в этом направлении можно сделать без дополнительных источников. Ясно, что этого будет мало, но уже кое-что.
Третье условие: я думаю, что нам необходимо, как я уже сказал, вести более активную политику по притяжению разнородных внеуниверситетских сил и ресурсов. С этой целью следует привлечь весь потенциал наших экономистов (возможно, с приглашением специалистов извне) для разработки реального бизнес-плана. Необходимо понимание того, что мы можем привлечь и на что не следует сейчас растрачивать свои силы. Разработка такого стратегического плана является важнейшим условием нашего продвижения. Здесь я предполагаю, что нужно создавать административное ядро, которое возьмет на себя ответственность за исполнение «векторной стратегии» нашего развития.
Четвертое условие: организация профильного центра, в задачу которого войдет борьба за участие в финансируемых программах и крупных проектах.
Пятое – создание механизма по организации мобильных исследовательских и экспертных групп. Важное значение в этом деле следует придавать молодым креативным ученым РГГУ; функцию своеобразного интеллектуального исследовательского хаба вполне может взять на себя факультет социологии. Структурные преобразования дадут толчок экономической инициативе, которая, по моему мнению, должна постепенно прирастать проектами работы с крупными регионами и промышленными корпорациями. Нечто похожее с успехом осуществлялось факультетом государственного управления МГУ в начале 2000-х.
Это важная тема, что здесь можно сделать?Региональные исследования. Мы ими серьезно не занимались. Например, существует оптимизация аппарата. Как и наша структура университета, он может просто работать, разрастаться. Заключается договор с региональным центром управления, к ним приезжают специалисты-профессионалы, а также небольшая группа студентов (в форме практики). Они работают. В итоге предлагают пути оптимизации. Заказчик принимает решение.
А почему они должны заказывать РГГУ, а не, предположим, Владимиру Княгинину из Центра стратегических разработок?
РГГУ должен создать и умело предложить привлекательный для заказчика контент.
Но ведь Княгинин на прямой линии с Набиуллиной, Кузьминовым, Грефом и так далее. То есть там можно получить дополнительные очки.
Необходимо разобраться, прежде всего, можем ли мы встроиться в эту сеть отношений. Если нет, то – можем ли на основе партнерства с другими вузами и структурами создать свою сеть.
Тогда нужен мощный внешний лоббист. Это кто? Лоббист Высшей школы экономики — Володин, вы понимаете кто лоббист у РАНХиГС, кто будет лоббировать интересы РГГУ?
К сожалению, ситуация такова, что без влиятельного и сильного тарана мы не сможем претендовать на то, что делает ВШЭ и РАНХиГС. Однако в своих масштабах мы должны постепенно продвигать свой интерес. Я уверен, что мы сможем завоевать позиции. В конце концов мы потом сами посмотрим, кто может нам помочь в продвижении наших проектов. Считаю, что это возможно, хотя это достаточно сложно. Более того, я вообще не считаю лоббистскую стратегию убедительной или достойной… Она так или иначе будет отражаться на работе самого университета, потому что в нем очень много структур и подструктур, которые для внешнего управления остаются в тени. Я в этом уверен. Университет чрезвычайно сложная структура, где по сути на каждой кафедре как минимум по одному Платону и Аристотелю. А уж если брать весь университет и конкретно РГГУ, то эта сложность возрастает многократно. Не секрет, что таковая несет в себе определенный заряд конфликтности. Так или иначе она в ней всегда присутствует вполне обоснованная высокая самооценка.
Полагаю, что движение изнутри через оптимизацию структур, поиск источников, постепенная пошаговая тактика может привести к необходимому для развития балансу. Однако рассчитывать при настоящем положении дел с финансированием (в стране и в университете) на серьезное продвижение в международных рейтингах крайне наивно. Нужно еще много сделать внутри вуза для нашего рейтингового продвижения.
Проектов может быть несколько. Сомневаюсь, что одноразовые или двухразовые финансовые вливания смогут поднять университет. Точнее, это, конечно, возможно, но он точно так же упадет. У нас был вариант приглашения лоббиста. Но это был 2003 год… Время было другое и другой был, конечно, вариант приглашения. Та прагматика носила антигосударственный характер, и это было недопустимо.
Я бы хотел сказать, что наш вуз должен опираться прежде всего на собственные ресурсы, возможности и резервы. Нужно жить по средствам, на заработанные самими структурами университета финансы. Вовсе не исключаю, что на этом пути будут сложности и проблемы. Как же без них. Структурная реорганизация – весьма чувствительный и болезненный процесс. Однако речь не идет о какой-то тотальной, скорее – о консолидации, перегруппировки сил, о действиях административного ядра, объединяющих всех работников вокруг одной цели. Есть такая мировой тренд успешного университета, когда он начинает восприниматься работниками как целое, т.е. есть как некая корпорация, где каждый для нее что-то создает. Нельзя поддерживать структуру, которая не работает на общее продвижение. Это одна из важных бизнес-задач: как только оптимизируется университет, как только создается мобильность и внутренняя логистика, тогда и расширяются возможности, в том числе и возможности пополнения бюджета.
Полагаю, во-первых, что расчет на то, что кто-то одним мановением волшебной палочки привлечет большие деньги, крайне наивен и безответственен по сути. Во-вторых, такие ожидания отодвигают перемены на неопределенную перспективу. Тогда же, когда сложность положения понятна людям, то они скорее готовы засучить рукава и взяться за дело. Нужно четко отдавать себе отчет, что, не меняя себя, не ставя себя перед лицом настоящих и будущих вызовов, мы незаметно можем утратить лидирующие позиции, которыми сейчас еще располагаем. Нам нужно браться за дело со всей решимостью и напором.
Правильно ли я понимаю, Вы убеждены в том, что возможна свободная конкуренция на современном российском образовательное рынке?В самом деле, свободная конкуренция весьма затруднительна, но, я бы сказал, это вовсе не безнадежное дело. Но такова российская реальность и с ней надо считаться. Может быть, если бы я работал в тех, имеющих влиятельных покровителей вузах, то сказал бы сейчас: «Да все обстоит неплохо. Так держать». Но в таком случае я бы уронил себя, как гражданин своей страны. Признаться, мне не очень нравится, что у нас нет такой конкуренции, которая должна быть. Поскольку, смею надеяться, я не выпадаю из реальности, то скажу только то, что у нас очень много неиспользованных ниш, а ресурс РГГУ должен быть четко локализован на решение конкретных задач. К слову, такие вузы как РАНХиГС и НИУ ВШЭ сильны и могущественны не столько от того, что у них есть влиятельные покровители, а от того, что они хорошо организованы изнутри, имеют сильное административное ядро, научились проводить в жизнь полезные изменения и ответственно работают на различных площадках – от образовательных до экономических.
Любой вуз, если он консолидирован в направлении движения к эффективности и совершенству должен в первую очередь использовать тот внутренний и региональный ресурс, которым он располагает. Об этом, по крайней мере, говорит мировой опыт развития университетов. Как, например, небольшой по размерам университет Йоэнсуу (Финляндия) стал мировым центром по подготовки специалистов по лесоводству.
Хорошо, а внутренний ресурс РГГУ какой? Вот там лес, а здесь что?А здесь есть Москва с огромным запросом на высокоинтеллектуальное образование. Если признать существование массового и высокопрофессионального («элитарного», только не для какой-то элиты) образования, то РГГУ способен решать качественно как одну, так и другую задачу. В Москве и в стране достаточно много молодых людей, которые бы хотели реализовать себя в гуманитаристике. Это наш ресурс. Я уже сказал, какой у нас конкурс. Есть конкурс даже на платное образование. Мы не всех берем, кто готов заплатить.
У РГГУ есть бренд, он сохраняется. Это несомненно один из ведущих вузов. Я бы даже сказал, что наш университет вполне может претендовать на то, чтобы стать базовым вузом для всего гуманитарного образования в стране.
Но есть проблема учебной программы. У любого относительно нового вуза, а РГГУ относительно новый университет, есть проблема учебной программы. Это очень значимая проблема.
Ну проблема эта, наверное, есть у всех. Я руковожу международной магистерской программой (РГГУ – Сорбонна – Сен-Дени) и заведую кафедрой. В течение нескольких лет руководил Отделом магистерских программ, когда магистратура только становилась на ноги. Поэтому знаю об этих проблемах не понаслышке. Они остаются проблемами до тех пор, пока мы не находим нужное решение. Заверяю Вас, нужное решение мы находим практически всегда.
Но сегмент же очень узкий. Чем они здесь будут заниматься?Не так уж он и узок. К примеру, комплекс наук о русском языке, русской культуре, русской литературе, русском народе, русской истории. Когда мы были явными противниками с Западом, интерес к русистике был очень велик. в 90-е и особенно в начале 2000-х этот интерес стал угасать. За последние 3-4 года интерес к российскому контенту возрос и продолжает возрастать. Мы активно развиваем международные магистерские и докторские программы, работаем по программе Эразмус плюс; по проектам с Гарвардом и крупными европейскими институтами и университетами по истории международных отношений; с Фрайбургским университетом по филологии; с Кембриджем и Эдинбургским университетом по культурологии. Мы также сотрудничаем с сильными европейскими образовательными центрами по когнитивным наукам. Наша академическая мобильность в этом направлении играет свою позитивную роль не только в поддержании международного имиджа и авторитета РГГУ, но и способствует продвижению гуманитарного влияния нашей страны в мире. Например, французское посольство оплачивает обучение наших студентов во Франции.
Французское посольство вообще ведет очень серьезную просветительскую деятельность.Этот сектор нашей деятельности уже дает ощутимые результаты. Далее образовательные программы. Они должны быть активными. Особенность в том, что мы можем предложить… Кстати, здесь есть серьезный резерв, «затемненный» для посторонних глаз. Вот работает, скажем, наша учебная структура, в некотором смысле пока еще по-старому. Нужно сделать так, чтобы в контенте магистратур, сотрудничающих с зарубежными европейскими вузами, были определенные блоки (модули), которые их и наши студенты могли бы брать взаимозаменяемо. Если немного перестроить учебную логистику, то резко возрастет привлекательность предлагаемого поступающим на международные программы образовательного контента. Создается модель конструктора, образовательной траектории, которую собирает магистрант вместе с руководителем программы. Современный студент магистратуры вполне осознает, какое образование ему нужно и какие конкурентные преимущества он хотел бы заполучить. Университет идет навстречу такому желанию, но не в смысле «выбирай, что хочешь, главное, плати», а предлагая набор фиксированных модулей с траекторией обучения, которая предполагает доведение компетенции магистранта до инструментальных исследовательских действий в данной предметной области. Создается банк курсов, банк блоков (такая работа начиналась, но она приостановилась), который выставляется студенту, и он сам выбирает тот контент, который для него привлекателен. Подобное приводит в университет большое число креативных молодых людей. Это очень важная позиция для образования, потому что профессор, который бросает в аудиторию знания и не чувствует запроса на это знание со стороны слушателей, со временем сам начинает утрачивать квалификацию. Когда идет движение со стороны молодежи, возникает драйв, исследовательская работа приобретает по настоящему творческий характер…
Вот вы говорите о программах. Они должны быть не просто наборами предметов. Нужна логистика, мобильность внутри вуза, то есть при необходимости можно взять заготовленные модули из магистратур других факультетов. Эта мобильность задает и привлекательность учебного цикла, и, одновременно, поднимает определенный уровень финансово-экономических возможностей.
То есть Вы говорите о том, что хозяйственное будущее РГГУ в создании нишевых продуктов?
Да, привлекательных продуктов в том числе.
Хорошо. Тогда вот представьте существующий рынок мобильной связи. Там есть «Билайн», допустим, это ВШЭ, там есть МТС, предположим, что это РАНХиГС. Означает ли это, что на этом рынке РГГУ должен занять какое-то место вроде Теле2? Все хорошо, но это нишевой продукт, основанный на самостоятельно мыслящих единицах. Чья корпорация именно в этой критичности и самостоятельности?
Если полагаться на рассуждение, что ниша занята и тебе там нет никакого места, то ничего не остается, как только обречь себя на бездействие. И все же эта неподвижная иерархия иногда нарушается. Отвечая на Ваш вопрос, скажу следующее: Да, можно сравнить с Теле2, но через 3-4 года. Сразу не создашь ничего. Я уже сказал, что мы сейчас не так сильны, чтобы атаковать подобные бастионы. Но в перспективе — да, это возможно. Это нормальная цель. Как любая здоровая и сильная корпорация, РГГУ должен претендовать на высокие достижения, однако, движение должно быть осторожным, каждый шаг должен быть выверенным и продуманным до деталей. Кроме того, нельзя прийти к лучшему состоянию на основании нескольких управленческих решений. Требуется постепенное продавливание намеченных направлений, их корректировка и последующее продавливание. В этом суть векторной стратегии.
Я не располагаю исчерпывающим пониманием всех вещей, но опыт моей жизни подсказывает, чт? нужно делать в первую очередь, во вторую и т.д. Опыт и знание университетской проблематики не может быть аккумулирован одним человеком. Для этого нужна команда профессионалов. И такая команда будет создана. Да, именно так. Звездочки иногда зажигаются, а иногда гаснут. Уверен, что если проделать необходимую работу, то звезда РГГУ будет ярче светиться, чем прежде. Это произойдет, если мы будет небезразличны к судьбе нашего вуза и будем чрезвычайно настойчивыми. Где-то мы немного просели в нерешительности и недооценке того, что нужно готовиться к изменениям. Следует выработать ту самую привычку к институциональные переменам. По-другому уже нельзя быть успешными, не решив этой задачи.
Существует некоторая задача создания современных образовательных продуктов. Понятно, что это некоторый компромисс, но можно сказать, что есть виртуальный заказчик — государство и виртуальный заказчик — мировая наука. И где-то в этом сочетании и рождается то, что мы называем современным университетом…Нет, не только.
Что еще?Я только что пришел с собрания Историко-архивного института. Там заказчик — государство. По сути они выполняют самой большой по объему (количеству студентов) заказ государства на специалистов, работающих с архивами. А вот что собой представляет выпускник философского факультета или факультета социологии? Это человек, который вбрасывается на интеллектуальный рынок. Есть такой автор из Болоньи, Джиджи Роджеро – исследователь современных проблем высшего образования в мире. Так вот он, применительно к выпускнику вуза использует термин «когнитивная рабочая сила», которая конкурирует и борется за свое место на интеллектуальном рынке труда. В этой модели заказчиком выступает сам рынок труда с высокими требованиями к конкурентным качествам работников. Какого-то жесткого сцепления звеньев студент-выпускник-заказчик-работодатель сегодня вряд ли удастся создать, так как через 4-6 лет ситуация на рынке труда будет скорее всего принципиально иной. Заказы в ряде случаев бессмысленны в силу только того, что динамика развития общества возросла на порядок. Вопрос о распределении выпускников отошел в прошлое (за исключением специальных заказов государства – архивисты и др.). Поэтому большинство наших выпускников должны быть готовыми предъявить свои конкурентные преимущества. Но, с другой стороны, эта ситуация способствует отстраиванию важного для вуза критерия эффективности: если наш выпускник предпочтительнее в получении работы, то мы двигаемся в правильном направлении, создавая «высоконкурентный продукт». Нельзя сказать, что мы сильно преуспели, но все-таки определенные успехи на этом направлении деятельности у нас есть.
Вы говорите с точки зрения субъекта образовательной деятельности. Вот если посмотреть сверху, институционально, а не субъектно. С точки зрения государства, современное гуманитарное знание должно воспитывать патриотов.Ну не только патриотов, а мыслящих людей, способных к инновациям.
Если бы по-настоящему был запрос на людей, способных к инновациям, мы бы не так зависели от нынешних цен на энергоносители. Существует мировая наука, в рамках которой российское гуманитарное знание не очень котируется. У нас и с техническим-то знанием тяжеловато, но, если есть области, где мы конкуренты Например, молекулярная биология и физика. Но если мы себя обманывать не будем, то российское гуманитарное знание за редким исключением крайне уязвимо, и Хирша там не будет никогда. Понятен механизм, что вот при Александре I была задача взыскания на появление образовательного сословия. Сергей Михайлович Соловьев — лучший выпускник первой московской гимназии — был послан в Гизони, где он слушал лекции, потом приехал сюда и далее-далее-далее.
В этой формуле может ли современный гуманитарный университет плодотворно формировать мировоззрение, которое способствовало, с одной стороны, правильному государственному восприятию гуманитарного знания, что очень важно, а с другой стороны, способствовать модернизации того, что называется гуманитаристикой?Приведу одно жесткое, но точное высказывание: Есть только мировая наука и какой-то другой науки нет. И когда ученый не принадлежит мировой науке, он должен задать себе вопрос, кто он есть? Оно в полной мере соответствует техническому, инженерному и естественно-научному направлениям и только отчасти – гуманитарному. В отечественной гуманитаристике существует достаточно много направлений, которые не интересны для западных исследовательских центров, редакторов научных изданий и т.п., но они важны и значимы для российской науки и культуры. Поэтому критерии эффективности научной деятельности в этих областях гуманитарных исследований, вероятно, должны быть скорректированы с учетом этого фактора.
К этому добавлю, что забота о гуманитарном образовании напрямую связана и с заботой о сохранении государственного суверенитета. Перефразируя известное выражение, можно сказать: если вы не поддерживаете своих гуманитариев, то когда-то вам придется поддерживать чужих. В гуманитарном пространстве, а не в кабинетах чиновников, формируются подлинные базовые идеи и коммуникативные инструменты, нацеленные на служение стране.
Кроме того, замечу, что войти в мировую науку с одного маха невозможно. Тем не менее, полагаю, тактика постепенного вхождения в «высшую лигу» мировой науки в конце концов даст свой результат. В нашем случае этому способствуют международные программы, которые все-таки дают нам представление о том, как выстраивается образование в Европе и в других частях света.
Действительно важнее рассчитывать на свой ресурс, на постепенную, пошаговую тактику, на последовательное завоевание определенных позиций, чем задаваться чрезвычайно высокими целями и считать, что мы можем прыжком это преодолеть. Я считаю, что здесь важна жизнь по средствам, важно поддержание коллектива университета в состоянии поиска.
Главное, чтобы не поиска денег.Но и деньги тоже надо искать. И, что еще важнее, находить. Не уверен, что кто-то из ректоров российских вузов избавлен от финансовых проблем. Крайне наивно считать, что нас ждет радостное, беззаботное и спокойное будущее. Нас ждет, прежде всего, трудная и серьезная работа.
Я считаю, для перемен в университете нужно создать консолидированную основу. В нашем университете, учитывая его очень высокий интеллектуальный накал, управленческая вертикаль должна подкрепляться консолидированной горизонталью. В своей программе я попытался выразить то, почему это важно. Нельзя, конечно, собрать все инициативы и воплотить в жизнь. Так не бывает хотя бы уже потому, что инициативы могут противоречить друг другу. Большая роль отводится административному ядру. Еще большая – Ученому совету РГГУ. Ученый совет в конечном итоге закрепляет своими решениями направление действий административной вертикали, дает ему мандат на исполнение и добивается от него отчетности. Жесткость здесь тоже должна быть, потому что таковы условия нашего выживания.
Евгений Николаевич, а Вы когда-нибудь видели живой и работающий Ученый совет?
Мне не очень понятен высказанный скепсис. Да люди с высоким интеллектуальным потенциалом не склонны сбиваться в стайку, они всегда несут в себе неповторимую индивидуальность. Многое зависит от ректора, от его способности предъявить Ученому совету убедительную концепцию развития. У меня никогда не было оснований сомневаться в коллективной мудрости нашего Ученого совета.
Без денег, только на инвентаризации сколько еще может протянуть РГГУ?
Нет, инвентаризация даст, конечно, не много. Но что значит протянуть? Я ведь рассказал о тех действиях и мерах, которые будут осуществлены. Как будто у кого-то в руках есть волшебная палочка, а у кого-то ее нет. Внебюджетное финансирование у нас выглядит не так уж плохо. Мне не очень понятно, как оно канализируется, потому что не владею всем материалом, но я бы хотел разобраться в этом. Более того, частичное сокращение каких-то структур, наверное, произойдет. Во всяком случае, речь идет об устранении дублирования тех или иных функций. Но во всем надо обстоятельно разбираться и только потом принимать управленческие решения.
Гуманитарному вузу, в отличие от классического университета не нужно закупать дорогостоящее оборудование. У нас есть некоторые хозяйственные проблемы, связанные с аудиториями и прочим. Помещения конечно же должны быть более привлекательными, чтобы любой человек, который пришел к нам, понимал, что это уважаемый и успешный вуз.
У нас есть еще ряд проблем, но есть и доходы. Это тоже нормальное положение вещей. Нужны хорошие менеджеры по экономическому развитию и вовсе не обязательно их искать за пределами университета.
Ситуация понятна. Надо последовательно проводить преобразования в РГГУ, вносить инновации в учебную и научно исследовательскую работу. По моему, это понимают практически все работники нашего вуза. Однако надо остерегаться ловушек, новомодных действий, которые требуют ресурсов, но не приводят к положительным сдвигам. Как говорят, в мире еще много глупостей, которые можно будет назвать инновацией. Именно этого надо остерегаться. Набор инноваций велик, но мы должны выбрать то, что будет нам по силам. Это к вопросу о том, как нам жить дальше.
И последний вопрос. Вы говорили о вымывали брендовых личностей в последние годы. Могли бы вы назвать 3-5 человек, которые, по вашему мнению, должны быть снова призваны в РГГУ для того, чтобы формировать его новое лицо?
Я сейчас не могу сконцентрироваться и ответить на Ваш вопрос сколько-нибудь точно, опасаясь не только ошибиться, но и обидеть кого-либо из коллег.
Как бы Вы ответили на вопрос, почему ректором РГГУ должны сегодня стать Вы?
Меня выдвинули несколько факультетов нашего вуза. То есть это было решение определенной части коллектива. Если мне доверяют, то я должен сделать все, чтобы такое доверие оправдать. К тому же, я офицер, и понимаю, что долг — это не пустое слово. Отдаю себе отчет, что ректорство чрезвычайно высокая управленческая планка, но жизнь подсказывает, что дорога в десять тысяч миль начинается с первого шага. Полагаю, что если это так, то нужно проверить свою жизнь по гамбургскому счету. Это проверка всех моих сущностных сил. Считаю, что если это почетное место займет человек с высокой научной и деловой репутацией, то я порадуюсь за него и спокойно вернусь к своей любимой работе. Строго говоря, это не вопрос, победить во что бы то ни стало. Но быть бойцом и всеми силами защищать свои аргументы… по моему, это вполне достойное дело. Если ты включился в борьбу, то борись, но борись честно. Поэтому я изначально в равной мере отношусь с уважением ко всем претендентам.
www.polit.ru
На развитие сайта
