Опубликовано в сборнике материалы Международной научно- практической конференции «Горизонты социальной психологии: от теории к практике», посвященной 70-летию профессора Т.Ю. Базарова, прошедшей в Ташкенте 24 мая 2025 года. – Ташкент: CHINOR FAYZI BALAND , 2025. С. 194-197.



Особенности современной ситуации в обучении и развитии персонала организаций состоит в том, чтобы участники не просто овладевали знаниями и умениями, но и были готовы к любым неожиданностям постоянно изменяющейся внешней среды.

Для этого тренеру мало просто проектировать и сценировать тренинг. Нужно овладевать искусством режиссуры. Давайте разберемся в этом наборе ролей тренера.

В нашем распоряжении имеется целый ряд апробированных средств обучения таких, как мини-лекции; дискуссии; кейсы; учебные кинофильмы; деловые и ролевые игры; симуляции и т.д. По-прежнему выбор конкретного метода определяется целым рядом факторов: спецификой и сферой деятельности компании-заказчика; задачами тренинга (какой метод наиболее эффективно решает поставленную задачу?); «точкой приложения» работы тренера (знания, умения или представления участников); потребностями участников; личными особенностями и предпочтениями участников; личными особенностями и предпочтениями тренера.

Однако, ситуация неопределенности ставит перед нами задачу трансформации имеющихся средств, адаптации их к актуальным ситуациям и, возможно, к подготовке сотрудников к оптимальному решению будущих проблем. Можно ли этого добиться в обучающих процедурах? Если да, то что для этого нужно сделать или предусмотреть?

Начнем с ключевого вопроса: каким образом помочь участникам подняться с уже имеющегося уровня знаний и умений на уровень мастерского владения и применения новых навыков? Чем больше задаём вопросов, касающихся важности тренинга, тем более точную программу создадим.

Что же такое «результат тренинга»? Обычно задаются два вопроса: с чем уйдут участники тренинга? И что это даст компании? Заказчику же всегда рекомендуется спросить самого себя: что для меня будет показателем эффективности тренинга? Необходимо понимать, что планируемый результат для компании и для участников тренинга — разный. Планируемый результат для участников — это освоение новых навыков, технологий и их применение на практике. Планируемый результат для организации — повышение её общей эффективности, улучшение управления, работы команды и отдельных аспектов работы.

Оптимальная ситуация при создании программы — когда тренинг одновременно гарантирует результативность заказчику, полезен участникам и интересен самому тренеру, у которого также своя мотивация. Понятно, что в нынешней ситуации это касается стратегических целей компании, ее видения будущего и тех вызовов, с которыми она столкнется в непосредственной практике. Отсюда часто возникают ситуации, когда руководитель приглашает тренера и говорит, что сотрудникам совершенно точно необходимо обучение, но он не понимает, какое именно. В такой ситуации всегда необходимо понять, к какой ситуации в будущем заказчик хотел бы подготовить своих сотрудников.

При создании тренинга важно эффективно провести переговоры с заказчиком. Наша первоочередная задача — разобраться, что заказчик хочет получить в итоге, поскольку именно результат волнует его больше всего. Один из способов помочь клиенту выявить его потребность относительно результатов тренинга — это задать вопрос: как вы считаете — чему новому должны научиться ваши подчиненные, или как текущее положение дел должно измениться по окончании тренинга? Побуждая людей думать о будущем, вы определяете для себя, каким должно быть начало работы. Основная цель уточнения запроса заказчика — оценить, насколько цели тренинга соответствуют целям организации.

Возможны различные подходы к проектированию тренинга. Вступление, основная часть и завершение, как в любом «произведении» обязательно присутствует во всех тренингах. Для основной части наиболее подходящей, на наш взгляд, является модель Дэвида Колба, которая в настоящее время стала уже современной классикой. Не только потому, что она стала широко распространенной, но и потому, что является весьма эффективной в новой ситуации. Дэвид Колб с соавторами обнаружили, что люди обучаются одним из четырех способов: 1) через опыт; 2) через наблюдение и рефлексию; 3) с помощью абстрактной концептуализации; 4) путем внедрения теории в практику, — отдавая одному из них предпочтение перед остальными. Согласно его представлениям, обучение состоит из тактов с повторяющимися этапами «выполнения» и «мышления». Такты подбираются до тех пор, пока, словно пазл, не сложится ясная и четкая картина тренинга. Выбрав такты, стыкующиеся между собой, тренеру представляется общая картина, которая отвечает на вопрос – получается ли структура тренинга последовательной и логичной? Если структура непоследовательна, то тренер меняет такты местами до тех пор, пока не сложится цельная картина. Но содержание каждого из них – это уже переход к следующему этапу образовательно-развивающего процесса.

Итак, у нас есть контур тренинга, задающий структуру движения группы в направлении собственного развития с учетом подготовки к будущим изменениям. Однако, важно продумать конкретный сценарий этого движения. Более подробно остановимся на следующем этапе создания тренинга — сценировании. В чем же разница между проектированием тренинга и его сценированием?

Проектирование происходит в рамках определенного темпо-ритма: необходимо понимание, где начало тренинга, где его завершение, перерывы, особенности аудитории, расположение участников и т. д. Это план (скелет) и логика тренинга. Сценирование же больше похоже на моделирование. На каждом этапе цикла Колба, мы задаем четыре вопроса:

- какую ситуацию мы возьмем для получения опыта?
- какой вопрос зададим для рефлексии?
- какую теорию разработаем вместе с участниками или предложим?
- какую практику на отработку нового навыка выберем?

Именно ответы на эти вопросы и создают содержание для планируемого развивающего процесса. Также, когда мы говорим о сценировании, имеется в виду способность тренера видеть альтернативные варианты развития ситуации, предвидеть возможные риски. Это проактивность тренера, который на каждый случай имеет ни одно, а несколько альтернативных заданий, упражнений, вопросов, благодаря чему может легко подстроиться под любую ситуацию. Опять же, возвращаясь к метафоре калейдоскопа: как в калейдоскопе, здесь и сейчас можно менять тренинг, чтобы, с одной стороны, сохранялась общая канва, а с другой — чтобы группа получала максимальный результат, на который она сегодня способна, чтобы работала на пределе своих возможностей и максимально развивалась. Это важно при сценировании: предвидение рисков при создании тренинговых упражнений.

В структуре каждого тренинга есть такты по полтора-два часа: первый такт, с которого всё начинается, посвящен знакомству, фиксации ожиданий, определению правил работы на тренинге; второй — до обеденного перерыва; третий — после обеда и до кофе-паузы; четвертый такт — после кофе-паузы. Если тренинг двухдневный, то на второй день, также четыре такта, три из которых, рабочих такта и четвертый, завершающий такт — подведение итогов, обратная связь и вручение сертификатов. Почему важен именно такой дизайн развивающего процесса? Дело в том, что этапы, заложенные в модели Д.Колба, необходимо синхронизировать с тактами групповой динамики, о которой нам известно из основ социальной психологии (например, модель Такмана). Мы понимаем, что динамические процессы в малой группе – это сочетание эмоциональных проявлений участников, их конкретных действий и возможностями самоорганизации.

Эмоциям в существенной степени посвящены первый такт (знакомство, ожидания, правила) и последний (завершение работы, обратная связь и т. д.). Для двухдневного тренинга остается прописать четыре-пять содержательных тактов, каждый из которых направлен на освоение новых знаний, навыков (или умений), которые должны появиться у участников, или новых отношений между сотрудниками или к компании в целом (созданию более комфортной и гармоничной среды в коллективе).

Теперь несколько слов о режиссуре тренинга. Именно в этой части творческая часть личности тренера максимально себя реализовывает, поскольку именно сейчас тренинг «оживает», обретает «душу». У каждого тренера есть свой авторский подход, почерк, «фишечки». Например, разбиение на группы по конфетам, и решает конкретную задачу и добавляет эмоции, а значит, иначе будет проходить процесс усвоения материала. Умение продумать детали каждого упражнения, задания, раздаточного материала и реквизитов, позволяет и добиваться запланированного результата, и создать условия для развития участников, последовательного перехода из «состояния А», в котором они находились, к «состоянию Б», когда они способны действовать в соответствии со своими ожиданиями от тренинга. Стиль, эстетика, подача материала, отношение через внимание к деталям, придает осмысленность деятельности, ценность и меняет отношение к себе, другим и организации.

Таким образом, современные требования к методам обучения и развития персонала, основываясь на классических подходах, должны предусматривать включение в программу ситуативных и креативных аспектов. Это нужно для того, чтобы участники в рамках обучения готовились к встрече с неожиданными изменениями во внешней среде. Тренеру в настоящее время важно в своей работе различать этапы проектирования, сценирования и режиссуры, готовиться к ситуациям групповой активности без готового сценария.

Литература

1. Базаров Т.Ю. Бизнес-образование: развитие организаций или организационное развитие?// Организационная психология, 2013, Т.3, №4. С.98-108.
2. Базарова Г.Т. Теория и практика создания тренинга: конструктор для тренера. М.: Олимп-Бизнес, 2020, 302 с.
3. Петровская Л. А. Теоретические и методические проблемы социально-психологического тренинга. — М.: Изд-во Моск, ун-та. 1982. — 168 с.
4. Практикум по социально-психологическому тренингу. Санкт- Петербург: ИГУП, 1997. 308 с.

---

На развитие сайта
​