Тахир Базаров. Фото Гули Базаровой
26.11.2025О том, что людей «просто нет» и «нанять некого», говорят только в организациях, где не смогли внедрить грамотный процесс управлениям человеческим капиталом, сообщил председатель экспертного совета премии ТОП50HR, заслуженный профессор МГУ
Тахир Базаров. О том, что сейчас помогает находить работников и сделать так, чтобы они не захотели искать другую работу, он рассказал журналисту aif.ru.
Алексей Дуэль, aif.ru: Тахир Юсупович, уровень безработицы чуть выше 2 %, и все говорят о кадровом голоде. Ситуация на рынке труда действительно настолько непростая?
Тахир Базаров: Когда уровень безработицы высокий — 9-10 %, нанимать сотрудников очень просто, свои условия на рынке труда диктует работодатель. Сейчас же ситуация обратная, работники и соискатели могут выбирать, где им лучше. И тут прослеживается четкая связь. В организациях, где построена грамотная система управления человеческим капиталом, если об этом «голоде» и говорят, то только в контексте профессионализма тех, кто к ним приходит. Это понятно, всегда хотелось бы нанять специалиста получше. Там же, где все процессы остались на уровне советского отдела кадров, просто нет людей. Например, сегодня треть увольнений связаны с культурой компании и балансом жизни, а не с зарплатой.
— Почему так получается?— Потому что в парадигме отдела кадров у компании нет ни внутреннего, ни внешнего источника комплектования, они не умеют привлекать к себе новых людей и, что еще хуже, не понимают, почему их сотрудники увольняются, а значит, не могут создать им такие условия, чтобы специалисты оставались. Ведь удержать человека экономически намного целесообразнее, чем найти нового, да еще и подходящей квалификации. Из-за этого получается как у лошади барона Мюнхаузена, которая не могла напиться, так как вся вода из нее тут же выливалась.
— Какие такие особые источники комплектования персонала могут быть у компании?— Самые разные. Умелый специалист по персонала (HR-менеджер) — это ведь человек с очень гибким умом и глубоким пониманием ситуации. Например, в одном не слишком большом сибирском городе на фармакологическое производство потребовалось нанять несколько человек для выполнения операции, требовавшей высочайшей дисциплины, особой точности, при этом сам труд получался довольно монотонным. Попробовали открыть вакансию — бестолку. И потом руководители задумались, представили себе того, кто мог бы прийти на эту должность. Получился немолодой человек, с большим жизненным опытом, спокойный, уравновешенный и без особых карьерных амбиций. Посмотрели вокруг и поняли — многие родители их сотрудников, уже достигшие пенсионного возраста, как раз такие. Обратились к ним и все ставки быстро закрыли. Не надо снижать требования к кандидатам и искать «под фонарем». Нужно постоянно расширять фокус внимания в былое (помнить о старшем поколении) и в грядущее (видеть горизонты на несколько шагов вперед). А это возможно, если воспринимать HR не как функцию, а как человеческое измерение организации.
Ценные головы— Как удержать сотрудника, который хочет уволиться? Не силой же, а зарплату повышать до бесконечности тоже не получается...— Чтобы бороться с текучестью, надо понимать, из-за чего она происходит. Примерно треть увольнений связаны с тем, что людям не подходит атмосфера на работе и бессмысленность деятельности. Отторжение вызывают отношения к сотрудникам, способ общения с ними руководства и тот стиль, который принят в коллективе между равными. Почему-то работникам стало не все равно, как принимаются решения. Они хотят быть причастными к достижению общих целей... Есть и новые причины. И это прежде всего опасения по поводу цифровизации: вот сейчас купят начальники роботов и меня выкинут, а иной своей ценности для компании, кроме как закручивания винтиков, человек не видит.
— Если роботы придут, как с ними человеку поспорить? Только если с ломиком наперевес, как луддиты.— Вот тут толковый HR-менеджер и нужен, он вовремя проведет измерения, оценит ситуацию и совершит верные действия. Сопротивление и настороженность новому — это естественная реакция. Существует такой вид тревоги, как тревога обучения. Это предпочтение привычному образу жизни и деятельности. Она редко преодолевается «наскоком» и директивными указаниями. Для этого нужны поддержка и коммуникация, умелое посредничество и наставничество. Важно ведь не только научить нового сотрудника пользоваться инструментами, ему надо еще и передать личностное знание, научить принятому в организации отношению к делу. Тут инструкциями не обойдешься, важен пример и отношение. И в этом качестве опытные сотрудники незаменимы. Важно, чтобы все линейные руководители это понимали и могли донести до своих подчиненных, чем каждый из них важен и дорог компании, за что его ценят. Тогда и текучки не будет. Кто-то, конечно, всегда увольняется — жизнь есть жизнь. Но массовым этот процесс быть перестанет.
Точка приложения— Чем хороший HR-специалист отличается от плохого?— Хорошие HR-менеджеры вышли из своих кабинетов, они активно взаимодействуют с линейными руководителями, стали частью менеджмента компании. Самое главное, что они могут сделать, — научить начальников подразделений быть настоящими инженерами человеческих душ для вверенных им сотрудников.
— В курсе менеджмента всех учат этим подходам.— Даже относительно молодые руководители окончили вуз уже какое-то время назад. За это время многое изменилось. Например, с точки зрения конкретного работника сейчас правильно говорить не о «безопасности», а о «защищенности». Безопасность ему и инженер по технике безопасности обеспечит, а нам важно, чтобы он чувствовал себя именно защищенным. Точно так же к прошлому надо относиться как к былому, будущему — как грядущему, а к настоящему — как сущему. Это не просто другие термины, это другое понимание сути и смыслов. Они позволяют, например, формировать в сотрудниках сверхнормативность и профессиональную избыточность. То есть каждый не просто выполняет свои обязанности, но и сам делает что-то сверх того, помогая всем вместе добиваться общей цели.
— Как эта избыточность может быть проявлена?— Например, кассир в супермаркете не просто выбивает чеки, он еще и помогает коллегам, подсказывает, направляет. Заодно, кстати, попутно контролирует их работу. Или охранники бизнес-центра могут не просто сидеть и контролировать турникеты, а могут быть добрыми помощниками всех посетителей, знать, что и где происходит, чтобы суметь подсказать растерявшемуся гостю или сотруднику. Такая воволеченность формирует удовлетворенность от работы. И это намного более прочный якорь для сотрудника, чем можно себе представить.
— Вовлеченность будет важнее высокой зарплаты, которую предложат в другом месте?— Есть старая аксиома — человека, которого перекупили один раз, перекупят и повторно, только большими деньгами. Вопрос состоит в том, чем еще, кроме денег, мы ценны нашему сотруднику? Кстати, в обратную сторону этот вопрос также актуален. Чем еще, кроме времени и трудовых операций нам ценен данный сотрудник?
— Есть такое, ради чего люди откажутся от большего дохода за ту же работу?— Да, это смысл, который работник вкладывает в свое дело. Для одних это деньги, для других — удовольствие, а для третьих — признание. Сегодня важно суммировать эту мотивацию и создать условия для внутренней наполненности и вовлеченности сотрудников в жизнь организации. Обратите внимание, не только в работу, но и полноценную жизнь.
Тут очень важно сместить фокус на благополучие работника, провести индивидуальную работу. Кому-то действительно стоит прибавить денег, кому-то помочь с ментальным здоровьем, с другим — обратить внимание на его профессиональные достижения. С личностью должна работать личность, это абсолютное правило. Поэтому HR-менеджеру важно глубоко психологически понимать, что происходит с коллективом и каждым его членом. И строить работу не в парадигме стимул — реакция, а осмысленно творить условия для самостоятельности и ответственности. Создать среду, где люди будут двигаться в нужном направлении сами, а не по приказу. Мы все разные и для каждого характерно такое персональное сущее, которое позволяет комфортно и с удовольствием двигаться в общее прекрасное грядущее.
Какие еще есть секреты у современных HR-менеджеров и как их работа помогает компаниям зарабатывать прибыль, а сотрудникам — добиваться успехов, профессионалы расскажут в ходе вручения премии ТОП50HR.
www.aif.ru
На развитие сайта
